想象下面的一個場景：當你來到河邊，河裡有三條魚，你是選擇釣一條魚就拎着回家？還是找一個容器，把三條魚都釣上來再一起帶回家呢？顯然，絕大部分人都會選擇找一個容器，通過把收獲的魚放在一起，節省往返的時間成本。

     同樣的道理也出現在建築企業之中。管理日益複雜、項目數量逐漸增加的多項目管理現狀，就好像這清澈河流裡翻騰的許許多多的魚兒，大多數企業隻想着獨立地抓住每一條，卻忽略了找一個籃子或者桶，把魚兒們集中在一起，孤立的單項目管理模式，忽視了項目間的相互關系，沒能将所有項目作為一個整體來進行系統管理。這種時候，這個“桶”就顯得很重要了。在企業組織管理中，這個裝魚的“桶”已經被一些聰明的捕魚人找到了，這個“桶”就是我們今天要談論的話題——項目群管理模式。

     一、什麼是項目群管理？

       長久以來，建築企業習慣了以項目制進行工程管理。但是随着企業規模的擴大，多項目并行管理已經成為常态。正如引言中提到的，抓住密集魚群的最好辦法，是網兜或者一個桶，而非一條一條地去釣。項目群管理，是指為了實現組織的戰略目标和利益，而對一組項目（項目群）進行的統一協調管理。面對國内人口增長速度的放緩和建築行業大量人才的外流，項目群管理模式能夠通過對子項目的整體優化與協調，在避免增加人力資源投入的情況下獲取集群效益。一個企業組織的戰略目标和利益是生産經營的“提質增效”和實現跨越式發展。顯然，項目管理要能夠升級成為項目群管理，具備三個特征：

     特征一：多個目标

       指項目群由若幹個同時發生或部分搭接的項目構成。不同項目之間必須有一定的關聯，如果沒有關聯但是可以有類似特征。在工程項目群管理中，項目群内幾個項目應該是技術需求類似，資源要求相似，例如南水北調工程中東、中、西線工程項目。

     特征二：統一戰略目标

       指項目群擁有一個明确的戰略目标。組成項目群的多個項目雖然各自擁有具體目标，但總體上都是為項目群的統一戰略目标服務。例如，南水北調工程的東、中、西線工程項目都是為了解決中國北方水資源短缺這個總目标的。不具有統一戰略目标的多個項目隻能算作項目組合，而不能稱為項目群。因此，在項目群中不應該出現各個子項目目标順利完成後，總體目标卻支離破碎的結果。

     特征三：統一配置資源

       指項目群範圍内系統化地合理安排資源。由于目标的統一性，多個項目可能同時使用同一資源，或同一資源供若幹個不同項目調用。這需要在單個項目資源合理配置的基礎上，從項目群系統角度出發，在不同項目之間合理調配資源。當項目管理升級成為項目群管理之後，自然而然也對工程項目管理水平提出了更高的要求。

       二、如何組建項目群？

     1. 項目群組建原則

       面對分散在全國各地的各個項目，我們應該如何組建項目群呢？通常來說，建築企業項目群的組建應遵循下列原則：

    項目距離近：一些企業在實踐中發現，建設工程項目群内部子項目最好以同區域為主，這樣便于子項目之間的資源協調。

    項目少而精：子項目數量根據各個子項目距離、規模、特點和項目經理能力确定，數量在2-3個比較合适。

    項目類型相同：根據項目群特征，項目群内子項目類型最好統一，不建議在一個項目群内同時包含房建、市政基礎設置等不同類型的子項目。

    施工階段錯開：項目群内部子項目的施工階段最好相互錯開。

    2. 項目群常見的組織結構

      有效的組織機構是項目群管理成功的保障，下圖列舉了一個相對典型的項目群管理模式的組織設置情況。通過設置共享崗位和子項目經理部，确保項目群“大腦”能夠有效運轉，各個子項目經理部作為四肢，協調好實地工程建設。

     三、項目群管理的一些思考

       目前項目群管理模式還處于探索之中，如何真正做到讓建築企業和項目管理“提質增效”？這依然是一個值得深入讨論的議題。針對項目群模式，筆者有以下思考：

     1. 如何最大化項目群資源利用率？

       成立項目群是為了資源的最大化利用，而最大化利用資源的有效手段就是動态配置資源。不同于傳統項目管理，項目群集中于資源利用、專家資源之間的密切關聯，需要物資、人力等資源利用率的最大化，而做到項目群管理中資源利用率最大化關鍵在于動态配置與高效運用手裡的資源，核心在于計劃與分配。生産協調的把控與成本把控對于項目群來說同樣重要，這也是值得項目經理深入思考的問題。

     2. 如何明确劃分管理權限與界面？

       在項目群管理中，由于涉及很多項目之間的合作穿插，項目群經理很明顯管不過來，所以要求項目群經理能夠予以子項目經理足夠的授權，根據項目情況安排或協調衆多項目中的資源調配。以浙江交工的富陽PPP項目群為例，為充分發揮項目群管理模式在戰略決策、資源調配與整合、對外協調方面的優勢，浙江交工的地下分公司以項目管理職能為單元，劃分了項目群、各子項目經理部的管理界面。将項目管理劃分為決策、工程、安全、質量、成本、技術、财務、合同、機料、黨建、綜合與政策處理12大管理單位，在每個管理單元上對項目群和各子項目部都明确了相應的權責，從而為後續“權責利對等”的管控模式打下了良好的基礎，有效避免了項目群内部的推诿與扯皮。

     3. 如何考核與評定項目群績效？

       當項目管理升級成項目群管理，分配與考核制度也應該進行升級換代。原有的職業通道與績效制度仍然應該做到對成員工作積極性發揮出正向的激勵作用，同時還應對績效考核進行相應的調整。同樣以浙江交工富陽PPP項目為例，浙江交工地下分公司以公司現行的《目标管理責任制相關管理辦法》為依據，結合富陽PPP項目群管理的相關實際，拟定了《富陽PPP項目群管理績效考核方案》，将富陽PPP項目群的績效考核分為子項目績效考核機制、項目群績效考核機制兩個部分，并明确了基本的考核程序：

    項目績效考核分為項目群績效考核和子項目績效考核，其中項目群績效考核主要考核項目群管理辦公室協調管理子項目的實際情況，包括黨建制度建設、經濟目标管理、質量目标管理、人才培養制度建設等方面；子項目績效考核主要從項目質量、安全、成本等方面進行考核；

      考核周期伊始，公司與項目群負責人、各子項目負責人就績效考核關鍵指标達成一緻，并簽署目标責任書； 考核期滿，子項目負責人、項目群總負責人根據考核指标填寫績效考核申請表，公司根據項目群、子項目關鍵績效指标的完成情況對項目群、子項目進行考核，并根據目标責任書确定獎罰措施。